温哥华天空
想成为谷歌人，没这麽简单。你需要经过4次面试，还有3关审查，才可以取得门票。
（综合报导）到底怎麽做才能在徵聘过程中，看见应试者的潜能、找到符合企业文化的优秀人才上车？这个大多数公司主管都苦恼的问题，Google是怎麽解决的？
前英特尔（Intel）执行长保罗？欧德宁（Paul Otellini）曾对Google团队这麽说：「我最印象深刻的是，你们的团队打造出全球第一个人才複製机。透过这套系统，不但能网罗一流人才，还能随公司的成长而扩大。」Google确实人才济济，员工离职后，有的成为了创业家，有的当上了雅虎（Yahoo）、Youtube、AOL的执行长。到底Google召募系统为什麽能在这些潜力股还没发光发热前，就看到他们的优秀？
有别于一般公司靠一、两位面试官决定徵聘人选，Google创办人赖瑞？佩吉（Larry Page）和谢尔盖？布林（Sergey Brin）採用「团体战」提高选聘的准确度。
应试者不仅要通过召募专员那一关，还得和未来的主管、同事、下属进行面试，加上中立的「审查官」参与，最后执行长也会给予意见，当大家取得共识后，才会决定是否要录取某一位应试者。
对佩吉和布林来说，人难免有偏见，也不容易次次都能客观判断，因此只靠一名面试官决定人选，很容易和优秀人才错身而过。
《Google超级用人学》指出，为了找到好人才，Google曾尝试过各种管道，像是在人力资源网站刊登广告，但效果不佳。透过这种方式会吸引大量求职者，但光是前端在筛选履历就花上大把时间。为了更有效率找到合适人选，他们现在主要透过以下3种方式主动出击：
1. 内部推荐
向在职员工募集他们认为可以推荐的人才。在公司刚成立的10年里，不少优秀的应徵者也都是由员工所推荐。只是，太过依赖内部推荐，造成员工都快用完社交圈里的人选。另一个缺点是，员工并不知道有什麽职缺，在思考人选时也比较难有目标。
因此，Google改变做法，针对特定职缺请大家推荐。并且把员工分成20或30人一组，请大家搜寻自己的Facebook、LinkedIn等社群网站里的联络人，召募人员同时在一旁待命，只要有理想人选就立刻追踪。结果，推荐人次增加了三分之一以上。
2. 社群管道
锁定一些顶尖企业，Google会将他们的所有员工列成名单，透过社群网站、网路上的报导，评估有谁有潜力成为Google员工。接着，再请该领域的专业人士，或是认识该名单人选的员工进一步评估，最后再接洽对方。
3. 建立应徵者资料库
Google组织了一支召募团队，同时也研发出一个叫「gHire」的应徵者资料库。召募成员会透过网路资源与内部员工推荐，追踪可能适合Google的潜在人选，先与他们建立关係，等待有职缺，或者对方点头后再进行面试流程。每年录取的新进员工中，有半数以上都是用这种方式找到的，且成本远低于委外召募。
Google在创立初期，为求找到优秀人才，曾让应试者最多参加25关的面试，为期超过半年以上。这不仅对应试者是折磨，也耗费面试官大把时间，而每增加一关面试，也只会增加1%的准确度。经过内部研究后，发现只要进行4场面试，大多为期6周，足以决定是否要录取某人，准确率达到86%。
当一份履历投到Google后，会先由召募专员进行分析。为了将人选放到适合的位置上，召募专员必须对所有职位的工作内容非常熟悉。Google业务包罗万象，涵盖了搜寻事业、网路服务、影片工作室、无人车到创投，万一召募专员不够清楚，很可能错失适合其他工作的潜在人才。
履历表经过初步筛选后， 召募专员会和应试者透过电话或视讯进行远端面试 。最常使用的工具是Google Hangouts，除了能视讯交流外，双方也能共享萤幕与电子白板，而技术类工作的应徵者能和麵试官撰写、检讨程式码。在这个阶段，目的是评估应试者解决问题和学习的能力。
通过了远端面试，应徵者下一关是和未来主管、同事以及下属面试。让可能会与应徵者共事的团队评估这个人适不适合，另一方面还能避免单一面试偏见以及主管任用亲信的疑虑。
此外，还有一位 「跨职能面试官」 ，跟应试者求职的部门没有直接相关。举例来说，如果要面试一位业务，可能会请广告团队担任面试官。由于跨职能面试官的专业背景不同，和应徵的人与缺人的团队，并无直接利害关係，能够提供中立的评估。
各阶段筛选给面试者的评价（大约40至60页，包括应试者背景资料细节、外部资料查核、面试官打的分数与各问题的回答），会综合起来再经过3关的审查。
第一关是「徵聘委员会」，他们会建议是否让某应试者晋级。如果委员会决定不录取某人，则流程到此为止；但若通过，委员会的回馈会纳入资料，送到「资深领导人审查会」。
审查会每周召开一次，由部分高阶主管评估每周的应试人选，而审查官在这个阶段会提出建议，决定录取与否。在这个阶段往往可能想要取得更多资料，进一步评估某项特质。通过这一关，当周的录取人选资料会送到执行长佩吉手上做最终决定，他点头了才行。
