• 知识型企业经营管理的资深经理人。在过往十余年里属下二百人的白领团队，频频取得优异业绩。
• 第一份工作是六年的物理教师，期间利用业余时间自学经营管理之道，后弃教从商，零起点创业，在知识型商业领域边学边干25年。现在处于半退休状态。
• 挂职某投资基金董事。该基金专门投资于富有发展潜力的初创企业和成长中的中小企业。
• 本人有兴趣分享亲身经验，以帮助年轻人追求创业成功的梦想。

• 一个企业的良好发展有赖于“五好”—— 即“好产品（好业务）、好战略、好团队、好文化、好机制”。
• 我注意到，相当多的企业都仅仅在围绕打造“好产品/好业务”转圈圈，而对另外的四个“好” 却无暇顾及，或者无意识、无能力顾及。
• 据媒体报道，小企业的平均寿命也就两年多，个人创业的不到一年偃旗息鼓的更是屡见不鲜。究其根本原因，就是这个“五好”总得分太低。
• 我的调研结果表明，一个企业通过变革，有可能从亏损状态一跃实现每年10%、100%、1000%的股本回报率。（因行业而异，越是轻资产企业，股本回报率的增长空间越大）
• 如何做好这些呢？可以通过自学提升，或者请真正的行家里手予以协助。

• 机制就是一个系统，是运用企业各种资源自动运转，以实现某种重要功能的“生命器官”，就如同人体的神经系统、骨骼系统、血液循环系统、消化系统、内分泌系统等等。经营管理机制的主要包括如下八大系统——
• ①战略规划系统；
• ②人力资源管理系统；
• ③日常业务管理系统；
• ④业绩质询系统；
• ⑤质量管理系统；
• ⑥财务管理系统；
• ⑦信息管理系统；
• ⑧公关系统。
• 如果企业缺乏有效的运行机制，或者运行机制不科学、不适用，那么领导者的好想法就只能是一个好想法，不会变成现实。这个世界有好想法的人很多，而能够实现好想法的人很少，根本原因往往就在于此。
• 如何做好这些呢？可以通过自学提升，或者请真正的行家里手予以协助。

• 据我所知，许多中小企业老板认为，现在公司业务还没有上来，人也少，要集中精力先把业务做起来，管理的事儿等公司规模大了以后再说。殊不知，没有好的运行机制，企业如何健康成长呢？试想，刚出生的婴儿如果没有健全的生命支持系统，这个婴儿又怎能健康成长而不夭折呢？所以，认为企业小的时候不需要重视管理，是一个大错特错的误区。
• 如何做好这些呢？可以通过自学提升，或者请真正的行家里手予以协助。

• 政府部门权威的统计数据表明，每年注销的企业与新开办的企业都很多，数量惊人，且二者的数量大致相等。人们看到的仅仅是“还在水面上游泳”的人，而“沉下水”的人尽管大量累积，却再也无人看到。

• 首先定义何谓“创业成功”？那就是创业目标的达成，包括但不限于盈利金额、存续年限、发展规模。
• 创业者不同于打工者。创业者往往只有一次机会，要么是“活”，要么是“死”，没有二次、三次尝试的机会。没有充足的锻炼机会，哪来全面的创业本领呢？历史上能够在枪林弹雨中九死一生的人除了自身因素，还有上帝的呵护。
• 商场如同战场。要培养老板，就要拿着真金白银，真枪实弹地练本事。要知道，一个中小企业每年的经营成本高达十几万、几十万、几百万元，乃至更高。也正源于此，社会上极少有真正培养老板的学校，毕竟培养老板不同于培训厨师，培养老板的代价实在过于昂贵，堪称天价。谁能给你提供实践经费呢？只能自己掏钱，摸着石头过河。
• 找个好教练、好师傅（统称好顾问），是创业路上最高性价比的举措。只不过，真正称职的老板顾问不容易遇到，因为正常情况下他们都在优秀的企业里做高管，就连他/她自己的员工都未必有机会接受他们一对一的指导，更不要说外人了。
• 如何做好这些呢？可以通过自学提升，或者请真正的行家里手予以协助。

• 坦白地说，大、中、小型企业的经营管理之道虽然有很多想通的地方，但又确实存在着很大的不同。若相互套用，结果一定是糟糕的。
• 我并非一直在规模化企业工作，我属于自主创业，从三两个人的小生意开始，逐步做大做强的。我有亲生经历，我也曾经帮助过几个初创企业取得成功，因此我深谙初创企业和中小型企业的经营之道，并积累了处理各种复杂问题的丰富经验。
• 如何做好这些呢？可以通过自学提升，或者请真正的行家里手予以协助。

• 经营，就是干赚钱的事儿。
• 管理，就是让生意赚更多的钱、干得更长久、干得更安全（有效防控各种潜在的重大隐患）。

• 示例一：合伙约定
• 初创企业往往都是由三两个志同道合，并各自拥有一定业务资源的故交合作创立的。合作之处，彼此约定投资金额和占股比例，大家在未盈利时都不拿工资，等盈利之后按持股比例分红。这是很多初创企业的合伙方式。这个方式操作简单，大家也都容易理解和认同，但这个方式还存在着容易忽视的若干重大弊端。所谓弊端，就是“多个和尚抬水吃”，也就是合伙创业者不知不觉中自己给自己埋的“雷”。详解如下——

1. 虽然合伙人在合作之处都表现出超凡脱俗的胸怀和气节，但任何人都难以改变人性的本质。长期看来，“共同抬水”者的积极性和责任心就是比不上一个人的生意或夫妻档生意，除非出现奇迹。
2. 凡事商量着来。这种方式看似民主与和谐，但却极大地降低效率，并且几个人的合议结果未必就优于一个人独立行使职权。
3. 合议制，遇到问题或损失，责任不清；等企业盈利时，鉴于每个合伙人的贡献度往往会有较大差异，若按始终固定的股份占比分配利润，很容易导致部分合伙人的心理不平衡，并可能进而导致一系列严重问题。
4. 初始合伙人对企业的贡献度可能会随着企业发展而发生变化，在几年或十几年的历程中可能会发生重大变化。倘若发生重大变化，后续怎么分红呢？
5. 后续吸纳新的人才或者吸纳外部投资进来，难以设计股份相关的政策，从而构成一个屏障。
6. 当有合伙人退出时，根本的利益问题不好处理，难以做到好聚好散。而不和谐的分手，又容易催生恶性竞争同行，最终导致两败俱伤。
7. 老板/合伙人给自己埋雷是很常见的事情，自己却浑然不知，甚至有一天某个“雷”爆炸了，自己还不知道爆炸事故的原因是什么。

• 上述问题若处理不好，对企业的健康发展将会产生怎样的影响呢？
• 我摸爬滚打二十余载，才探索出完善的解决之道。
• 如何做好这些呢？可以通过自学提升，或者请真正的行家里手予以协助。

• 企业经营管理的操盘手，权且比作大型外科手术的主刀医生。尽管一个人觉得医学课程已经掌握，并且对他人的手术案例也阅读和观摩了不少，此时若让他讲一讲如何做手术，他一定讲得头头是道。但如果真的把一个大活人开肠破肚摆在他面前，要治病救人，可就没那么容易了。优秀的外科医生和优秀的律师能成为社会上收入最高的专业人士，不是没有道理的。这就是“说”与“做”的区别！
• 企业的操盘手何尝不是天天做“手术”？不动刀吧，企业时时分分都在“流血”（发生费用）；动刀吧，可能危害更大。
• 如何做好这些呢？可以通过自学提升，或者请真正的行家里手予以协助。

• 只要与人合作，首当其冲的问题就是谈报酬。付钱少了，没人跟着干；付钱多了，对方的工作成果值不值要的价码真还不好说。
• 对于合伙人和员工来说，挣钱虽然是重要的，但不同人对挣钱的诉求却有着天壤之别。这取决于一个人当下的生活状况、经济状况、短期目标、长期目标、人生态度等诸多因素。有的人必须得到富有竞争力的当下收入，而有的人可以接受按工作成果付酬，也有的人希望两者兼有。
• 我学习过、实践过形形色色的劳资政策，可以说没有一个办法能够适合所有情况下的所有人。要想有好效果，就只能“顺应季节、量体裁衣”。但要做好，却真是一个很难的事儿！
• 有的老板把政策设计的事儿交给行政或人力资源部门来做，并期望他们做出好政策。我可以肯定地说，这是一个不切合实际的诉求，再好的行政人力资源工作者也只能在合格高层的指导下开展工作。制度设计，要立足于企业经营管理全局，并兼顾局部与整体、短期效应和长期效应，这属于企业操盘手/CEO的职责。
• 一个好的关键政策设计，可能为企业带来几万、几十万的利润增量，也可能因此促使企业的成功。
• 企业操盘手/CEO是企业“五好”的第一责任人。创业者不要指望聘请来的下属员工能为你代劳。如果他们有这个能力，就不会屈尊做你的下属了。
• 如何做好这些呢？可以通过自学提升，或者请真正的行家里手予以协助。

• 创业者都希望寻觅自带业务资源的合伙人。有这样的人士合伙，自然能加快事业的发展，这个诉求合情合理。不过，要巧遇若干拥有可用资源的人，并且彼此能够一拍即合，则很大程度上需要上帝的眷顾。
• 站在更高的高度上来看这件事，也有人手里没有现成的资源，但其若能凝聚拥有资源的人（有能力帮助有资源的人取得更大成功），这将具有更大意义。
• 还需要注意的是，任何合伙人自带的资源都是有限的，并且也是有时效性的，因此能够策划、实施持续性资源开发的人会更有价值。
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• 路子1：如同一砖一瓦建大楼，慢慢来。这种发展方式往往很缓慢，也有可能半途而废。当然，佼佼者不在此列。
• 路子2：同时论证、探索不同路子，一边一砖一瓦地建小房子，一边尝试大手笔的嫁接式发展。
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• 如果面对一个10斤重的蛋糕，50%的份额可以分得5斤。
• 如果面对一个1000斤重的蛋糕，10%的份额可以分得100斤。
• 能人加入得多了，前期股东的持股份额自然就会降低。但若要做大蛋糕，首先必须有大胸怀。
• 凡事都有利弊两面性。合伙的人多一个，合伙人的能力大一级，都会带来管理上的严峻挑战。“生意好做，伙计难和”，这句老俗语今天依然有效。
• 这些问题如果不在合作之初解决，一旦事业发展壮大，处理起来将变得十分被动、十分困难，并且还可能需要付出沉重代价。
• 如何做好这些呢？可以通过自学提升，或者请真正的行家里手予以协助。

• 每个企业老板都想寻觅优秀的、有资源的人跟随自己做事，可这样的人往往不缺少工作和发展机会。要让他们放弃既得利益，去追寻一个不确定的面饼，谈何容易？
• 我的招聘理念是——“ 设身处地为对方着想， 为他们规避风险，同时争取更大收益。”  唯有做到这一点，才能广纳贤才。当然，企业的利益和风险也是要照顾的。而高保障和高回报本来就是一对矛盾，鱼和熊掌不可兼得。若再要同时兼顾劳资双方的风险和利益，谈何容易？所以，做老板难啊！
• 如何做好这些呢？可以通过自学提升，或者请真正的行家里手予以协助。

• 每个企业老板都想用能人，可越是有能力的人，往往越不容易领导。如果搞不好，精英员工对企业产生的负面效应远远大于普通员工。
• 对于知识型企业来说，员工工作中接触和使用的信息是企业最宝贵的财富。如果这些资源不能被企业控制，那么企业股东们无异于用自己的金钱为他人做嫁衣。
• 企业的任何事情都是由人来做的。越是关键岗位，人力成本越高，同时工作信息也越是需要保密，你不大可能设几个“备胎”。可这样的人万一突然发生变故呢？或者脾气不断变大，或者合作性不断变差，或者积极性和责任心不断变差，也或者突然离职…… 企业是否会陷入困境，甚至停业？
• 如何做好这些呢？可以通过自学提升，或者请真正的行家里手予以协助。

• 常听到老板们自嘲，“自己挣的钱先给员工支付工资，就所剩无几了。自己是在给雇员打工！”
• 有人一听到控制人力成本，立马想到的措施就是减少用工人数、压低员工工资。殊不知，这样做很容易让企业走向死路。
• 企业追求的根本目标应该是利润。为了最大化实现这个目标，最应该考虑的是如何提高人力成本效益，即单位工资成本所产生的毛利润。从这个角度出发，不应该把人力成本看成费用负担，而应该像广告费一样看成是投资。
• 从人力资本投资的角度，如何让三千元级别的员工创造出四千元级别员工的工作价值来，以及如何让员工在8小时时间内创造出过往12小时的工作价值来，这才是企业管理者应该努力的方向。
• “有同行，无同利。” 这句话体现在企业经营管理的方方面面。企业无论大小，哪怕是一两个人的自雇企业，也需要重视管理。—— 管理出效益！
• 如何做好这些呢？可以通过自学提升，或者请真正的行家里手予以协助。

• 自行创业者，大多都是已经在业界取得优异成绩的业务骨干/业务精英。没有这样的成就，平凡人很少有胆量自行创业，除非有十二分自信。
• 往日的业界精英为何也多有创业失败呢？究其原因，最主要的是事前不了解、不具备创业成功所需要的全部条件。如果把创办企业比喻成制造一辆汽车，90%的必要条件都具备了，而剩余10%的必要条件缺失，那么这辆汽车是肯定不能正常行驶的。
• 如何做好这些呢？可以通过自学提升，或者请真正的行家里手予以协助。

• 替代性或竞争性产品、用户、竞争性企业、市场环境始终处于动态变化当中，你的企业要生存、要壮大、要多挣钱，就必须通过经营管理举措的挑战来保持自身的竞争力。
• 经营管理举措也像战场上交战各方战略战术的调整一样，任何举措都存在关联效应和副作用。没有举措，可能是等死；有举措，可能是找死。商场如同战场，就是这么残酷、这么现实。
• 好的经营管理举措往往令局外人看不懂、看不上，或者觉得有风险而不敢效仿，就连自己团队的同事或伙伴也可能会存在不同意见或反对意见。
• 好企业的发展壮大往往看起来都很“玄”，失意的企业往往看起来又都很悲催。对此，局内人和局外人可能有一百个解析，其实真的很难说谁能全面、正确地评判棋局，甚至包括下棋的人本人。这也如同传统医学医治重大疾病一样 —— “人康复了，并不真正知道是如何康复的；人死了，也不知道是因何而死的。”
• 如何做好这些呢？可以通过自学提升，或者请真正的行家里手予以协助。

• 归宿一，“变得快”。常言说，“船小好调头”。在正确决策的前提下，小不点企业照样可以狭缝里求生存，但你要真能“变得快”才行。
• 归宿二，“做得精”。常言说，“一招鲜，吃遍天”。在欧美国家和日本都有很多百年老店/小企业，他们靠产品、业务、管理的精致形成自己独特的竞争力。企业节奏慢不是毛病，也不怕“步履蹒跚”，但你要真正“做得精”才行。
• 归宿三，“长得壮”。就好比一个壮汉站在地上，任由几个小孩推他，必定巍然不动。企业能做到这个程度，就是人们心目中的明星企业。企业规模大不是本事，有投资来源就能做得大，但“长得壮”才是本事。
• 古人云，“凡事预则立，不预则废”。老板们要做企业，首先要确定的就是自己的战略目标和战略规划。如果一切试着来，边走边看，就不可能有最优化路线，也不会把胜算做到最大。可现实生活中的创业者们，有多少人愿意在行动之前的调研和筹划上下功夫呢？
• 如何做好这些呢？可以通过自学提升，或者请真正的行家里手予以协助。

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